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日本語 (Japanese)
Discussions on change involving young next-generation leaders
Knowledge Sign has helped various organizations transform their mission, organizational competencies, mindset.
We introduce the transformation of the IT department of Sumitomo Bakelite Corporation, which Knowledge Sign assisted, in detail, including an interview with Mr. Shiro Hayashi, General Manager of the Information Systems Department.
In recent years, especially with the digitalization of business, the IT department has been told that its role should be shifted to more business value enhancement, such as launching a new digital business.
The shift is from a “Passive IT” role, where the IT department is to provide IT with superior QCD, to an “Active IT” role, where the IT department is more proactive in making proposals and providing IT that can reform business processes and bring competitive advantages to the business. Many IT departments in Japanese companies are still facing these challenges.
In order for IT departments to transform their roles and meet these expectations, they need to
‣Define how the IT department will change and what the transformation will look like.
‣Draw up an action plan to achieve this vision
‣Implement the plan with strong leadership.
‣Promptly take agile action in response to changes in the environment and the degree of progress in implementation.
Knowledge Sign provides facilitation services for the top managements of IT department and executives to help them materialize, implement, and monitor the above plans.
At Sumitomo Bakelite, a total of eight facilitation sessions were held over a two-month period starting in April 2014 for six Transformation Committee members, consisting of the IT department head and young leaders, to identify 10 activities and determine specific measures for the future transformation of the IT department role.
From that point on, the transformation plan has been steadily implemented every year and has produced results.
Interview
Client: Sumitomo Bakelite Co.
Facilitation period: April – May 2014
Number of workshops: 8
Participants: IT department managers, section managers, and young leaders (6 participants in total)
Objective: Clarify the goal of IT department over the next five years and what will be addressed to achieve it. Decide specific action plans to reform organizational structure and enhance organizational competencies.
Interviewee: Mr. Shiro Hayashi, General Manager of Information Systems Department, Sumitomo Bakelite K.K. and Director, Sumibe Information Systems Co.
Interviewer: Hideyuki Yoshioka, Organizational Transformation Facilitator, Knowledge Sign, Inc.
– First of all, please tell us about the background behind your decision to formulate an IT department transformation plan.
Mr. Hayashi: Our IT subsidiary, Sumibe Information Systems, has about 80 employees and in effect, those 80 employees are the IT department of Sumitomo Bakelite. About half of IT department staff is placed in major plants in Japan, and each plant has its own IT budget. So plants have a initiative to implement IT system on their own.
Although the IT department is working with the line of business and take an initiative to standardize the infrastructure, security, and applications used throughout the company, many of the systems have been independently developed.
We began working with Mr. Yoshioka in 2014, just as we were trying to switch from mainframe to open systems as a top priority over the next several years, and were beginning to identify the work that needed to be done and to think in concrete terms about reforming IT organization and its role in the next generation after the transition was completed.
– In fact, prior to the full-scale facilitation, we had discussed such a vision and confirmed that the issues to be addressed toward the desired vision. Therefore, although there was an option to proceed with the practical planning by two of us alone, we dared to involve the younger leaders and took our time in facilitating the process.
Mr. Hayashi: The commitment of the next generation is essential in implementing change. I wanted to involve them in the action of the transformation by thinking together with them, not just by pulling them along by myself.
Three of the six members involved in this project were relatively young, and I am sure they wondered why they were chosen for such an important role. However, looking at their growth since then, I am convinced that it was a success to involve them in the project.
The actual facilitation went thorough of eight 3-hour workshops over two months. As shown below, the eight workshops were divided into three major phases: “Confirmation of the desired vision and key issues,” “Conversion of key issues into activities,” and “Planning of action plans for each activity.”
Steps of Organizational Transformation Workshop
Clarify the intent of what we want to do, how we want to be
In many cases, the first step in facilitating organizational change is to clearly define the vision, mission, and value of the organization.
However, in this facilitation, we dared to make the clarification of vision, mission, and values the last step.
This is because, based on my experience in organizational transformation in the IT department, when we try to decide the description of vision, mission, they’re likely to be just tokens. Those beautiful words do not necessarily reflect what we really want to do and how we really want to be.
So, as the first step. I’ve made the team think about following stuffs.
‣What I am able to manage and comfortable with in our mission
‣What I am unable to manage and uncomfortable with in our mission
“What we are unable and uncomfortable with” implies the gap between the current status and the desired status. When we think about the desired status first, it sometimes could be far from what we really want to achieve.
As Japanese employees are generally diligent, we’re likely to think what we want to do as what we should do. In order to avoid such mischaracterizing, starting with thinking about unable thing could spontaneously surface the true desire.
After we reviewed the difference between able and unable, we were able to find what we really want to do. And we clarified it as rough statement at this point.
And we moved on to the next step, “What we need to do to achieve what we want to do.” And we broke down to the concrete activity items.
Mapping of issues to address
10 Activities for IT Organizational Transformation
In Phase 1 of the eight-session workshop, we identified the vision and issues to be addressed in order to realize the vision.
In Phase 2, we clarified specific activities to be undertaken in order to achieve the transformation. By mapping the issues, we classified the issues in six categories, including “standardization/governance,” “human resource development/motivation,” “IT implementation plan/experience design,” etc., and a total of 10 activities were set.
10 Activities
Act1. Establish a review mechanism/review system for IT projects
Act2. Decide IT quality standards
Act3. Implement a system to praise project results
Act4. Plan internal communication from the IT department
Act5. Encourage external exchanges
Act6. Support career planning
Act7. Decide IT implementation plan and engineer assignment plan for each project
Act8. Specify measures for job rotation
Act9. Plan next generation leader development
Act10. Plan business process efficiency to create more time
These are interrelated activities, and the core activities are
Act1. Establish a review mechanism/review system for IT projects
Act2. Decide IT quality standards
Interview
– What exactly do you mean by creating a system for reviewing IT conversion projects?
Mr. Hayashi: Until now, we had been occupied with the immediate migration tasks of the mainframe system and the requests from business operation units, but as an IT department, we lacked a clear vision of what the company-wide IT should be.
This sometimes resulted in the creation of systems as requested by each site, without examining whether they are truly necessary or not, and increased the number of independently optimized or rarely used systems.
In addition, how to develop the system depends on individual knowledge and organizational knowledge had not been accumulated.
Therefore, we have decided to clarify the core principles of our system construction, such as what the system is to be built for, what methodology is to be used, and what process are to be followed from planning to implementation and come up with “Review criteria” to inspect the necessity of system development. We have decided to apply that review process for all future system development projects, even though it is a painstaking task.
レビュー体制づくりとしては、システムを企画する段階と、システムを導入した後のレビューに力を入れました。
システム化の目的とは何か、本当に必要なシステムなのか、システムによって実現することは何か。これらを企画時に明確にするとともに、導入後に、本当に企画時の目的を達しているのか、レビューすることが重要です。
まずシステム企画時には、月2回「レビュー委員会」というものを設け、すべてのシステム案件は、企画段階でIT部長を含めたレビュー委員のレビューを受け、承認を受けないと、開発フェーズには進めないことにしました。
― レビュー委員会は、どのような方で構成されているのですか？
林様：各拠点のグループリーダー7名になります。
― レビュー委員会では、どれぐらいのシステム化案件をレビューしているのですか？
林様：レビュー委員会の導入から2年半で、計40回、105件のシステム化案件を企画段階でレビューしてきました。そのうち再レビューとなったものが8件、完全に企画中止となったものが2件ですね。
― レビューの承認率は高い方ですね。
林様：レビュー委員会への答申前に各拠点のグループリーダが事前レビューすることにより、答申に持ち込める内容か、判断が入っていることが、スクリーニングに繋がっています。レビュー委員会を始めてから、ユーザー部門とIT部門の担当者が、システム化の企画時に以前よりもしっかりと議論するようになりました。
システム企画時には、「目的」、「システム化の目標」、「業務へのインパクト」などと言ったシステム化の必要性だけでなく、「その案件を通しての成長要素は何か」ということもシステム企画書に盛り込んでいます。
これらは、そのまま現場で議論するためのアジェンダとなり、必然的に、何のためにシステムが必要なのか、システムによってビジネスで何をめざすのか、それによってどんな効果があるのか、といった本質的な議論が現場で行われるようになったのです。
プロジェクト成果発表会で、導入後のユーザー評価と自身の成長をふり返る
システム導入後の評価も重要です。ともすれば無事カットーバーして、安定稼働すればシステム開発の目標は達成されたように見なされがちですが、本当にシステム導入の価値があったのかをきちんと評価しないといけません。
ここでは、
・ユーザーの評価はどうか
・プロジェクトを通して何を学んだか
の2つの視点で、システム導入をふり返ることにしました。
そこで、プロジェクト成果発表会というものを実施することにしました。四半期に一度、それまで関わったプロジェクトの主なものふり返って、どのような苦労があったのか、どのような創意工夫でそれを乗り越えたのか、そこから何を学んだのかを発表するのです。
そして、優れたプロジェクトに対して、チーム単位で表彰をします。
インタビュー― このような成果発表会を実施したことで、IT部員にはどのような影響がありましたか。
林様：モチベーションが上がることに期待しています。自分たちの仕事の成果を褒めてもらえるわけですから。
― そのようにモチベーションを高めるために工夫したこととは、どのようなことでしょうか。
林様：批判は一切しないこととしました。成果発表会は褒める場であって、批判をする場ではありません。それを徹底しています。ですから、みんな一生懸命褒めるポイントを探します。
― 他にも何か良い効果がありますか。
林様：成果発表会自体が、プレゼンテーションスキルを鍛える場になっていることですね。成果を出すことと、それを上手に発表することは違いますので、成果を上手にアピールするためには、プレゼンテーションスキルが求められます。これは、ユーザー部門とコミュニケーションしていくためにも重要な部分です。成果発表会は、プレゼンテーションスキルを鍛える良い機会になっています。
「A4.IT部門からの社内への発信」では、隔月でIT広報誌を発行し、事業部門に配信しています。これは、常々IT部門からの発信が少ないという指摘を受け、IT部門の存在感を高めることと、事業部門のITに対する関心を高めてもらうことが目的です。
社内の業務システムについての紹介や、最新のITトレンド、ITデバイスの解説など、単なるIT部門の業務紹介に終わらず、ユーザー目線で役立つ情報を提供しようとしています。
この広報誌は電子メディアとして隔月で配信しているのですが、毎号の編集をIT部員にローテーションで担当させ、IT部長と相談してテーマを決定し、内容の編集は担当者にまかせます。広報誌の編集を通じて、事業部門に伝えるということを学ばせようとしているのです。
能力開発支援がマネージャーの役割であると再認識させる
IT部門における人材育成は、基本的にプロジェクトの経験がベースになります。
住友ベークライト様では、人材のキャリアを大きく、技術エキスパートと、プロジェクトリーダーの2つの方向に分け、どのようなプロジェクトを通して育成していくのか、プロジェクト経験をベースにした能力開発プランをデザインしようとしています。
【図4】のマトリスクのように、プロジェクトを、システムの目的の面で「業務プロセス改革・事業価値の向上」、「インフラの整備」に分け、また、プロジェクトの性質を育成の視点で「技術エキスパート育成」、「プロジェクトリーダー育成」という軸で分類し、プロジェクトをマッピングし、その中で計画的なプロジェクトアサインをしようとしています。
【図4】プロジェクトアサインを考えるマトリクス
このような考え方にもとづいて、一人一人の能力開発プランを考えるのがマネージャーの役割です。これは、企業のIT部門全体に言えることですが、若手人材の能力開発にマネージャーがきちんとコミットできているケースは多くありません。
住友ベークライト様でも、定期的に業務目標の面談をしていますが、実施度合には濃淡がありました。そこで、部下の能力開発プランを一緒に考えるという目的を強く意識した部下との面談を義務づけることにしました。
全社的なIT開発の優先順位があるため、実際には、プロジェクトアサイン計画通りに人材をアサインするのは難しいことです。しかし、上司と部下で能力開発計画を共有し、議論するベースができたことで、若手人材にとっては、自分のキャリアと向き合うことができるようになりました。
インタビュー
― これまでも部下との面談というのはあったのですか。
林様：一部社員に対しては、定期的に業務目標面談を実施していますが、部下のキャリアについてじっくりと対話するということはありませんでした。部下の能力開発プランをしっかりと考えて、対話していくことは初めてと言えます。
― スタートに当たって工夫されたことはありますか。
林様：最初は「何を話したらいいのかわからない」というマネージャーの声が多くありました。ですから、私の方で、面談の目的、聞き出し方のテクニックに至るまで書き込んだ面談ガイドラインのようなものを作り、マネージャーに配布しました。
そして、最初にマネージャー全員で集まり、意識を共有したうえで、ひと通り面談が終わったあとに、結果の共有もしました。
― 面談の実施は徹底しておられるのですね。
林様：みんなまじめなので、そこはきちっとやりますし、面談結果のアンケートも部員に対して実施しています。ただ、そこでは「本音で話せた」という結果が出ても、違う場所で意見を聞いてみると、それまで表に出ていなかった本音が出てくることがあるので、常に気をつけないといけません。
― 林部長の強いリーダーシップで、決めた各Activityをほとんど実施し、変革を継続されていることに正直驚いています。
林様：私のリーダーシップだけではなく、それを支援する各拠点グループリーダーのおかげです。また、愚直なことが当社の取り柄なので、決まったことは皆まじめに継続してくれます（笑）。
― 林部長にとって、このような組織改革のファシリテーションの価値とはどのようなものでしょうか。
林様：そうですね。これからのことを考えると、IT組織の改革が必要だと、同じ思いを持つメンバーがいました。ただ、どこから手をつけるべきか、どのように進めていくか、その方法論を整理し切れていなかったので、それを整理できたことと、キーになるメンバーをうまく巻き込んで進めていけたことに関しては、ファシリテーターの力を借りれたことが大きかったですね。
